DOD2023感悟分享

上一次参加DOD已经是2014年了，我记得应该是公司第一次走玄奘之路，开启悟文习武模式。到今年2023年，整整九年时间，确实也算是很大的跨度，我想任何人都难免会有比较明显的触动和感悟，毕竟人的一生能有几个九年啊，什么是不变的，承袭下来的，什么又是变的，说物是人非也不能说太夸张。

我想我可以从三个方面分享一下自己的收获或者感悟：第一就是想分享一下我看到的公司目前正在经历哪些比较大的变化，我们在去往哪里；第二个呢，就是数据中台在公司大的棋局里处于什么位置，我们的定位是什么；第三就是对我们个人来说，我们应该怎么做，如何应对这些变化，或者说，不变的东西又哪些。我觉得为了方便记忆，大家也可以类比下灵魂三问：我是谁？我在哪里？我要去往哪里？

关于公司大方向变化的东西，这次培训第一个给我印象比较深刻的就是，在刁总讲那个广联达公司的三大战役的时候，我第一次看到的一个提法就是广联达公司的核心竞争力是科技能力，然后在在这些技术当中，我们的核心科技就是三大块，图形、平台、AI。这个可以和九年前对比一下啊，我记得我在14年参加dod的时候，我当时负责的是公司的一个比较重要的产品，叫材料管理，是老施工的第一个产品，最开始的施工事业部，那个时候我就已经是来公司的第八年了，当时公司倡导的那个技术人员的一个发展方向，叫技术商人，做小ceo，就是说技术负责人要接触客户，接触商业，把一个孵化的产品部当成一个创业公司，研营销服都得懂，一个产品的年度规划都相当于写了一个商业计划书，然后全年基本上产品部的核心人员大部分时间就扎到分支去讲产品，拜访客户。当时公司也确实孵化出了很多的新品，卖的也很好，基本上只要和造价人员扯上关系，头一两年就能卖到几千万的很简单。其实当时虽然没有人提过，但是只要是熟悉公司整个这个运营体系的人，对产品和渠道都接触过的人，大部分人都会有一个共识，就是公司最大的壁垒其实是我们造价的这个渠道，我记得当时有不少销服的人都很自豪的说过，不管产品部做出来什么样的产品哪怕是一块砖头，放到渠道都能卖出去。所以当时我们的产品部经理做产品的时候，很多时候有意无意的第一考虑的就是产品如何适应咱们的工具的这个渠道如何能发挥规模化的优势，比如说如何降低产品的安装和使用门槛，单价如何定在部门经理这个级别就能决策的价位，售后不需要实施，等等等等。我觉得这是我感受到的第一个大的变化，那就是我们的竞争壁垒或者说核心竞争力的变化。其实大家应该也能感觉到了，公司确实在这三块大的核心技术上持续投入，另外一个就是从公司高管人员技术背景的比例也能看得出来。当然我觉得也不至于说我们以后就变成技术驱动的公司了，市场啊管理啊什么的就不要了，但是我觉得这是一个迹象，就是我们现在在逐渐往相信技术的方向在靠，这会影响我们解决问题的方式，比如说一个解决用户填报信息不全问题的例子，我们选择的方式是去做更多的必填项，给客户做更多的培训，还是说我用AI的方式，自动给他预测出来，填上去。那么我感受到的第二个比较大的变化，就是我们的客户的需求确实在升级，随之而来的，我们提供的产品，我们需要配套的人员的能力，大家的协作方式，都带来了非常深刻的变化，也就是袁博一直在提的系统性数字化，公司的二次创业，说的都是这些变化的东西。如果大家关注过公司过去的财务指标，你会发现在14年以前，一直到06年，公司的营收都是沿着一条每年30%~50%的稳定增速，利润大概在50%的速度在涨，基本上就是翻着翻的涨，当时公司内部的孵化论有个125法则，就是一个差不多的新产品，收入应该是今年1千万，明年2千万，后年5千万这种速度，但是从15年以后，就没这么流畅了，平均下来也就是百分之十几的增速，利润有很多年份还是下降的。公开可查的数据，收入上，06年到14年公司的业绩增长了13.4倍，年均38%，而14年到22年这八年增长了2.74倍，年均13%。这个其实从某种角度来说，公司是在经历着某种变化或者变革的。一般一个公司要保持增长又不想换赛道的话，可以分两个阶段来增长，第一个阶段是渗透率，比如说电动车行业，现在普及率低，那提升普及率这个过程，所有厂商都会跟着增长，第二个阶段，就是市占率，市场如果不增长了，那有些头部公司，提升在市场中的份额，也能保持增长，不幸的是，造价工具软件的渗透率和市占率都已经提升到了一个很高的位置，基本来说空间不大了，那么我们只能怎么着，就是需求升级，类似于手机升级到智能机，油车换电动车这种的升级。我理解咱们公司现在正在做的系统性数字化其实就是一种需求升级。首先来说客户本身的需求由岗位效率这个级别的需求已经提升到，项目协同，部门协同，到企业级整体信息化这个层面。相应的对我们公司的产品来说，对产品间的协同要求就会越来越高，包括业务协同，数据协同，协同的跨度也会越来越大。对人员来说，以前在分支销售基本上对业务知识的要求并不高，决策层级也比较低，成交周期也短，但是现在就必须的和售前售后配合起来，给客户出方案，然后要多次汇报，层级大部分都要到公司高层，还有投标这些环节，要求是非常高的。对产线这块的话，大家可能感受就更深一些，客户的一个需求，经常要跨好几个产品，比如物资一体，成本一体这种的，对产品经理、架构师的要求也搞了很多，所以很多以前的老人现在都会有点不适应，明明以前一个很简单的事情现在需要大量的沟通，比如以前我们做材料的时候就是，技术上我就只依赖公司的公共资源，其他的所有事情我们部门内就解决了，只要和别的产品关联的多的东西影响交付速度的我们可能就不做了，但是现在如果再做一个材料管理软件，那么可能需要需要依赖大量的平台能力和跨产品的集成能力，不是你不想做，而是不做的话到了客户的高级别决策层这个单子就成不了了，这个就是我们现在面临的变化。

OK,说完公司的变化，再说下数据中台在公司的大的变局里处的位置，其实这个不用我多说，大家应该也都能感受到了，那就是绝对的c位。出了刚才说的，公司的核心技术里的平台啊AI啊，其实说的就是我们，至少我们是其中一部分。就是在dod第二天的时候，分享的几个产品价值的案例里，有一个共同的特点，都在强调数据驱动。我们组的前几次研讨的时候，其实组里有很多的产线的平台的，但是大家在选案例的时候，有意无意的都会选到cde啊AI这些，出场率非常高，因为一个是大家觉得这个东西和大家关系都比较密切，另外一个也确实是公司比较关注点的东西

好的到现在为止，大家听到了我说公司在二次创业，增长上不去，然后又指望我们平台做三大战役的第三战役，肯定感觉很有压力。那么我觉得我感悟到的第三点呢，就是公司不变的那些东西，产品价值和客户经营的理念没有变，要做百年企业的宏愿没变，我们还是要做一家良心企业，DOD的氛围还没有变，大家习武拼搏的精神没变，管理层直接面对客户反馈的问题还有内部员工反馈的问题，积极的应对变化。我觉得这些都是给我很大的信心的。习武环节我觉得也可以分享一下，我们连队是线上习武的第一名，简单总结一下我们能够获胜的一些做法，其实也没有什么非常新的东西，第一就是核心团队提前谋划，定目标，宣布完了线上习武以后，我们的班长和政委马上就组织了一个会议，把整体的策略和每个人的目标部署下去了，本来我们都觉得悟文环节结束了，是不是我们就现在刷刷历程就可以了，这个会议确实让大家的重视程度提高了很多；第二就是几个骨干带头，像几个班长，爱祥他们，从一开始就猛拉，结果我们一开始就跑到前三了，然后大家一看，有希望拿前三，大家的斗志就起来了，剩下的就是每个队员都不掉队，大家想策略，比如留一些历程到最后在上报之类的，12点前一直也在刷历程。也就是整体上感觉，每个人都把自己的职责做到位，肩负起自己的责任。我觉得我们连能获胜，真的和实力关系不大，也都是老弱病残。这个事情给我的启发是，公司之所以每年dod都有一个习武环节，除了号召大家锻炼身体，另外一层含义就是这种长距离的徒步或者跑步，和我们的日常工作真的非常像，就是咱们现在面临的问题还远没有达到需要考验人的能力上限的地步，能走多远，能作出多大成绩，完全取决于大家的求胜心和凝聚力

黄山川在分享北京建工的案例的时候，最后引用了艾青的一句话是“我为什么眼里满含泪水，因为我深爱着脚下的这片土地”，所以我想，哪怕我们做不到每天上班都干的满含热泪，但是我们是可以做到干一行爱一行，做到认真对待在数据中台付出的每一天，我们就一定能成。希望我们每个人都能不负韶华，不忘初心！谢谢大家！